статья
От хаоса к гармонии
Как бизнес-команда проходит путь от формирования до первых результатов.
4 стадии формирования
Представьте, что вы дирижёр, собравший музыкантов для работы над новой симфонией. Сначала — робкие пробы, диссонанс и споры о темпе. Лишь через череду репетиций приходит понимание общей гармонии и рождается мощная музыка. Тот же путь — от талантливых индивидуумов до слаженного «оркестра» — проходят бизнес-команды.
В 1965 году Брюс Такман описал процесс формирования команды через модель "4х стадии": Forming (формирование) — Storming (шторм) — Norming (нормализация) — Performing (результат). Понимание этих этапов — ключ к настройке продуктивности.
В 1965 году Брюс Такман описал процесс формирования команды через модель "4х стадии": Forming (формирование) — Storming (шторм) — Norming (нормализация) — Performing (результат). Понимание этих этапов — ключ к настройке продуктивности.
«Собрать вместе — это начало. Оставаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.»
Модель Брюса Такмана
1
Forming - Формирование
Команда только собралась.
Цели и задачи, как правило, поставлены сверху, роли и процессы только предстоит определить. На этом этапе все смотрят на лидера и ждут указаний.
Цели и задачи, как правило, поставлены сверху, роли и процессы только предстоит определить. На этом этапе все смотрят на лидера и ждут указаний.
- Характерные черты: энтузиазм, осторожность, зависимость от лидера, абстрактные дискуссии, сконцентрированность на себе, высокие ожидания.
- Задача лидера: чётко ставить цели, знакомить членов команды друг с другом, обговаривать принципы работы и ожидаемый образ результата, вдохновлять.
- Эффективность команды: средняя или ниже средней.
2
Storming - Шторм
Эйфория проходит, и начинается настоящая работа. Возникают первые разногласия: по поводу приоритетов, методов работы, распределения ролей, зон ответственности и ресурсов. Проявляются различия в характерах, темпераментах, ценностях, амбициях и рабочем стиле. Падает мотивация, теряется фокус на цели, а приоритеты смещаются с бизнес-задач на внутренние противоречия.
Это самый сложный и болезненный этап, который многие команды не могут преодолеть. Здесь либо рождается доверие через честный диалог, либо команда разваливается, так и не раскрыв свой потенциал.
Это самый сложный и болезненный этап, который многие команды не могут преодолеть. Здесь либо рождается доверие через честный диалог, либо команда разваливается, так и не раскрыв свой потенциал.
- Характерные черты: конфликты, сопротивление, образование коалиций, критика, падение мотивации и энергии.
- Задача лидера: не гасить конфликты, а направлять их в конструктивное русло. Выступать медиатором, поощрять открытую коммуникацию, выделять даже малые успехи, фокусировать на общей цели.
- Эффективность команды: низкая.
«Никто из нас не умен настолько, насколько умны все мы вместе. Задача лидера — собрать эти разные «умы» и направить их на решение общей проблемы, а не на борьбу друг с другом.»
3
Norming - Нормализация
Команда выходит из постоянных споров и конфликтов. Появляются общие нормы, понятные принципы работы и правила. Люди начинают признавать сильные стороны друг друга, а не видеть в них угрозу. Возрастает взаимное уважение и открытость. Обсуждения становятся более продуктивными, фокус смещается с личных амбиций на общий результат.
- Характерные черты: сплочённость, сотрудничество, установление рабочих процессов, открытая обратная связь, ответственность.
- Задача лидера: делегировать, поддерживать зародившийся дух сотрудничества, фокусировать на общей цели, отмечать небольшие победы.
- Производительность: средняя.
4
Performing - Результат
Команда выходит на пик своей производительности. Она становится гибкой, мотивированной и самоуправляемой. Энергия, которая раньше уходила на внутренние конфликты, теперь направлена на достижение цели. Члены команды чувствуют себя в безопасности и готовы брать на себя ответственность. Лидер выступает уже не в роли надзирателя, а в роли наставника и визионера.
- Характерные черты: самостоятельность, синергия, стратегическое мышление, прогнозируемые и высокие результаты, лояльность общему делу.
- Риски данного этапа: риск профессионального выгорания из-за постоянной интенсивности работы; сопротивление изменениям из-за нежелания нарушать эффективную, но устоявшуюся систему.
- Задача лидера: помогать команде оставаться на пике, ставить новые амбициозные цели, обеспечивать ресурсами, предотвращать выгорание и поддерживать открытость к изменениям.
«Важно помнить, что этот цикл, как правило, повторяется при появлении нового члена команды, смене цели или кризисе. И это нормально!»
Ваш результат начнётся с первого шага — просто решитесь его сделать.
Елена Котусова
Бизнес коуч
Почта: melistena@gmail.com
